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先自我介绍一下，我毕业于中国科技大学之后又来到宝洁公司，在宝洁公司期间接触到了品牌，那是一九九几年的时候，“品牌”还是一个新兴的话题，比较幸运的是，宝洁有一个完整的品牌体系，尤其是在业内被号称为品牌教父，而我也有幸有机会能够连续负责过佳洁士、玉兰油和飘柔的品牌建设工作。离开宝洁之后，带着一个疑问，究竟外企的这套品牌理念来到我们中国的民族企业管不管用，能不能做到，效果又会是怎么样，所以我加入了南孚电池。当时南孚电池在市场上产品和分销已经有50%的份额，可问题是，它连续五年都是50%，没有再增长。恰恰符合一个企业从产品阶段到销售阶段发展路径的经济效益，把品牌引入之后，我在南孚电池工作了5年，把南孚电池从市场份额的50%终于拉升到69%，期间验证了真正一个品牌体系对企业深入发展的驱动作用。后来我又加入过广州立白集团，虽然只有15年的时间，但是从零一直做到一百多亿，而且立白的这些洗衣粉、洗洁精、透明皂已经超越其他的品牌，成为市场上的第一。在这个过程中间，品牌也起到了决定性的作用，这就是品牌可以带来的经济效益。

今天我要跟大家分享的这家公司是中国民族企业中做品牌做得最棒的，是谁呢？阿里巴巴。阿里巴巴的崛起没有用到十几年的时间，它是怎么做的，现状如何，阿里巴巴下面有什么样的业务，阿里巴巴的中国站采购交易平台，支付宝、淘宝网、阿里软件，还收购了雅虎。涉及不同的领域，虽然都是在互联网里面，但是又涉及了不同的商业模式，在这样的情况下，阿里巴巴面临一个最大的问题是什么？阿里巴巴是谁？谈到品牌，第一点，品牌是谁。这个问题随之带来的是当这个企业在运营的过程，它有无数的利益相关体，它也有不同的利益单元，谁是它的利益相关体，是客户，付钱给你的人，在这中间涉及到你的员工、股东，还有社会上的媒介，各种各样的记者，还会有政府、社会公众，这么多利益相关体是生活在这个商业环境中的。

“你是谁”这个问题就很重要，因为如果你说不清楚，他们就会给你定义，而他们给你的定义是五花八门、千奇百怪。更重要的问题是，如果不能回答清楚“你是谁”的话，这么多的业务，应该要进入哪个产业，哪个品位，你的战略如何设计，如何发展，这就变成一个纠结。好在不是纯粹以盈利为导向的，如果是以盈利为导向就变成投资分子，那么这个战略就回到最根本的问题：你要做什么，你是谁。阿里巴巴最后定下来，他们的品牌定义：天下没有难做的生意。这是什么，这是他们品牌的核心价值，是他们品牌的愿景和使命，这是高度一致的。

我们再看一下这些利益相关体，同样这句话，可以有不同的表述，对它的客户，也就是广大中小企业而言，做生意容易了、订单容易了、发展容易了，很好，有利益，我要跟阿里巴巴绑定。对于所有的员工，在天下没有难做的生意是一个事物，你可以赢得你的事业上的成就感，你在做一件大事情。这就不是靠一点薪酬留住人，更多的是要把团队变成一支战斗的军队。再看一下，对于股东而言，不言而喻，他们看到了更广阔的赚钱前景，我的投资、我的回报是有一幅蓝图在这里的。至于对于媒体，阿里巴巴跑到媒体去讲，我们是打造经商的文明。马云说，经商文明是让天下没有难做的生意的媒体版本，同样的意义，不同的说法，这下媒体就高兴了。这话好，是我们民族的企业，这下阿里巴巴就上升了。再看后面，至于到政府这个层面，让天下没有难做的生意怎么做，我解决了250万人的就业问题，这下我们的温总理高兴坏了，250万人的就业，多好呀，社会多和谐呀。

因此它的业务被整合了，整合起来瞄准了让天下没有难做的生意，这就可以打造阿里巴巴的品牌声望，他得到了什么呢？事实上，阿里巴巴的股市市值超过100亿美金，但是没有人知道，其实它的销售额不到5亿美金，在中国大陆5亿美金的企业比比皆是，我就问一句，阿里巴巴的品牌声望和那些做5亿美金、10亿美金、50亿美金的企业比起来，谁的声望更高，谁的发展更强，谁能够赢得更多的政府政策的支持？这就是品牌声望的作用。

我们来看品牌是如何在这里起到作用的。它可以同时在价格和规模上起作用，因为当你的品牌有声望之后，起码第一点，知道你的人就多了。消费者是不会购买一个他没有听说、没有印象的品牌，当你从50%变成90%之后，你的销售额立马跟着上升，这是从理论上讲。假设同样知道你的人中，有多少人购买，再有一个价格，这是竞争导向。同样两个产品，我的品牌比你强就可以卖得更贵。比如说，同样一瓶洗发水，为什么有的卖三十，有的只能卖二十，这就是品牌在这里面起到的作用。

媒体上一直在说的，做一件衬衫5块钱，打上一个LOGO就可以卖50美金，同样一件衬衫，就差了一个LOGO，不要以为这个品牌就是LOGO下的表象，而是在LOGO背后包括的所有的内容，也就是它的品牌声望。因此可以明显的感觉到，我们企业的声望来源是由推力和拉力组成的。当我们的销售力量在下面猛推的时候，我们需要品牌在上面拉。这里打一个比方，宋江为什么要上梁山，是不是梁山上面有四个字“替天行道”，他是为了替天行道上了梁山？不是的，他是被逼上去的，他是被推上去的。与之相对应的是，我们当年的革命圣地延安，有多少知识分子、社会精英，突破阻挠都要去延安，是不是共产党在背后逼他们去延安？不是的，他们当时是被“共产党”这个品牌所吸引，他们有一种自发的行动。

同样，我们无法逼迫我们的消费者来购买我们的产品，但是我们可以用我们的拉力吸引他来购买，这个拉力源自于我们的品牌。曾经有学院派人来做调研，想衡量一个企业竞争力。企业的竞争力可以有很多的纬度来组成，价格、广告、产品创新等，这样的竞争力在每个动态中可以持续多久，比如说价格，我做一个折扣，打折、促销可以维持多长的时间，因为当你一旦做了这样的价格促销，往往你的竞争对手会跟进，这是其一。其二，消费者习惯有了这个价格以后就不会回来，他认为不值。所以持续的竞争力时间是小于60天的，也就是两个月。打广告，你用广告是可以吸引很多人，中国市场上发生过一条广告让企业爆发式增长，可是这些企业过了五年、十年回头看，“太阳神”在太阳升起的地方，等等，你都想不起来了，为什么呢，因为全球的经营而言，持续的时间是一年，消费者没有那么好的耐力把一条广告可以记住十年，不具备可持续性和可复制性。

产品创新很好，我有一个新产品，别人没有，推出去，成功了，很好。可问题是，当这个产品推出去两年以后就不再是新的产品，竞争对手也有模拟的产品，甚至优化得更好的产品，你必须持续不断的去创新，而且每一次的产品创新也只有两年的时间。再看我们中国的企业最强的强项：生产成本低，生产效率高。总而言之，我们有各种各样的方法把我们的制造业拉起来。是的，三年，竞争力三年，超过了三年会遇到各种各样的问题，比如说原材料上涨，你要是没有足够的毛利率和毛利空间来平衡原材料上涨造成的恶果，你就会倒闭，就会关门。

在珠三角地区，金融风暴期间原材料上涨，哪怕国家出一个政策，要把劳务合同真正的贯彻下去，提高劳动者待遇的时候，马上就举步维艰，包括其他的人力资源等。确实，竞争力是可以提升的，包括人力资源。当我有了一支强大的部队以后，强大的执行力，优秀的经营团队，是有可持续的竞争力的，但只有七年，人毕竟会变老的。而品牌呢？这里没有给出数据，我们可以回想一下可口可乐用了多少年，宝马、奔驰这些品牌的可持续竞争力，那就是可以万古流芳。因此，品牌做为一种无形资产，是企业长期发展的根本，除非这个企业是短视的企业。

品牌资产是有一个逻辑结构的，这个逻辑结构首先从认知度开始。有百分之多少人知道，既然知道了会不会购买，这里面存在着对你的信仰，他必须要相信你，尤其是在中国市场，这个很重要，这样才会形成交易，交易之后才会满意，满意之后才会忠诚，忠诚了以后才有口碑，这个比例一定是递减的，这就是规律。可是品牌要做的事情，就是把这里面每个环节上的百分比尽可能的扩大。首先是把知名度的盘子做大，知道你的人都相信你。这么多环节里面，大家可以看得到，如果是一个优秀的品牌把这么多的环节相乘，假设是九折，乘完以后只有60%，所以品牌还是一个精细货，这里面环节的比例，递减的比例要通过营销手段，通过品牌的理念把它扩大。扩大了以后，自然更高的价格和更大的销售规模就可以产生了。

再有，这个集团、这个企业是否需要可持续的提升规模，因为有一些企业，他们的理念是不一样的，我做大、上市或者是借壳走人，这种企业是不用考虑的，但是如果要想立志于做一个百年企业，做中国的跨国品牌，或者是做长青树，这就一定要开始做基础工作，地基不深，楼也不会高。再有，企业的现状，规模很大，但是品牌不强，毛利低。有很多企业的规模做得无比大，但是挣的钱很少。这种企业就恰恰需要品牌，其他的基础已经具备了，由于价格不行，毛利就低。

还有一种更简单的方法，连问三个问题。第一个问题，我是谁，这个就像是阿里巴巴的问题，阿里巴巴是谁，要回答清楚这个问题，不光是企业的领导人，包括企业的员工，包括社会的公众，包括它的消费者和供应商还有合作伙伴，大家说的是不是一样；另外，说了我是谁以后，是否涵盖了所有的产业和所有的品类。第二个问题，我的集团品牌和下面其他的品牌，有的是子品牌，有的是收购的品牌，有的是创建的品牌，这些品牌之间是什么关系，这个关系如何描述，如何管理，是不是很清楚，如果很清楚的话，就说明品牌声望已经做到位了。第三个问题，我们这个品牌，它在与VI、BI、MI上面是不是都已经得到了规范和标准。VI是识别，我们如果把品牌形容一个人，就是看到这个人，这个人就是张三。看到这个人，这个人就是李四，你已经可以认得出来它的识别差异性。光认出来还不行，还有第二个BI，尤其对于服务性行业，员工的行为是否遵循着同一个品牌的理念，是否同一个规范在服务。最重要的是MI，大家做的所有事，宣传的事情也好，非宣传的事也好，是不是统一在一个思维下。比如说，我们到底是为谁服务，在这样的问题上我们是否达到高度一致。

品牌架构是什么意思？首先，品牌的层级。一个企业尤其是一个大型的集团在这里面是有层级的，我们以和记黄埔来举个例子，他都是和记黄埔，但是他跨越了不同的品牌。所以，战略有和记黄埔的地产，有屈臣氏，有和记黄埔港口，包括和记电讯，好像是分门别类互不相关，有些用了和记的名字，有些没有用和记的名字。对于每一块下面都有不同的东西，比如说，和记黄埔的地产有海域酒店、御翠园，屈臣氏下面除了屈臣氏还有百佳，港口有香港国际货运码头，好象没有品牌的联系。这里面的层级是怎么体现的，首先是集团的品牌，第二类归类级别是低于集团，但是高于产品，所以是业务品牌，第三个层级是产品品牌。

在这个过程中，消费者也好，大众也好，接触到的是产品品牌，接受这些产品，对这些产品品牌有理解，可能同时在用若干产品的品牌，也许只用一个，或者是一个都不用，他的感觉和价值是针对这个产品品牌。这些产品品牌下面的业务品牌和消费者发生关系是远了一点，可能有一定的距离，但是都是和记黄埔旗下的。再往上，到达这里的就很简单了，一个和记黄埔涵盖了这么多的东西，消费者理解是倒过来的，但是从管理上是从上往下的，这里面的梳理和疏导就很重要，但是在梳理和疏导前要先明确层级，层级定下来了以后，第二步非常简单，数字。是不是每个企业都可以承载10、100、1000、10000个品牌呢，肯定不是的，这里面涉及到企业的内部资源，涉及到品类的多元化。

在这样的情况下明确一个品牌的数字，是一个企业战略的出发点。虽然是一个简单的数字，但是背后有大量的战略性思考。无论哪一种在商场上都有成功的案例，比如说单一品牌，一个品牌打天下，集团品牌的名字，业务品牌的名字，产品品牌的名字都是一样的。这里面好的地方是消费者的认知非常清楚，不好的地方是一旦出现点公关危机就倒了。或者说，没有公关危机，但是它的发展有限，消费者已经锁定了这个品牌，这个品类，你没有办法延伸了，你没有办法多元化，已经定型了。

那么就开始出现了两个情况：第一种是母品牌+子品牌。好的，两个牌子解决了一些问题，但是同时带来的是这两个牌子之间到底是什么关系，理得顺还是理不顺，消费者就糊涂了，消费者糊涂了选择你的产品的时候选择力就下降了，在这里面就失去了一部分的消费者和消费力。好处显然是我可以再通过子品牌获得更多的。再有一种是彻底的多品牌。多品牌的时候，这里面对企业运作能力的要求就迅猛提升了。如，宝洁公司是做品牌的，但是有那么多的民族企业学宝洁，它在这里面的洗发水有六个品牌，我也是六个品牌，结果发现，最后一塌糊涂，为什么呢？因为转不过来。这些品牌之间的关系、关联搞不清楚，也没有这么多人。找一个品牌经营可以，找两个OK，但是找三个、四个，在整体的多品牌战略里面达到共识，这个复杂度是呈几何上升的。所以在实战中往往不容易，但是不排除有成功的例子，那是他们理顺了这里面的关系。

品牌架构的第三级很重要了，这里面有品牌关系的问题。而这个品牌关系，我们看一下第一种模式：集团品牌，我们给它一个代号“A”，它和它的主营业务是一样的，是同一个品牌的名字。这里我举了立白的例子，广州立白集团公司，洗衣粉叫做立白洗衣粉，洗洁精叫做立白洗洁精，透明皂叫做立白透明皂，都叫做立白。洗衣粉下面可以推出立白的超洁洗衣粉，立白的芦荟洗洁精，立白香橙柠檬洗洁精，那是产品品牌，它在这里面都是“立白”的后缀，都是产品品牌，但是他的品类品牌和集团品牌是一致的，这样大家就知道，立白就是做家庭洗涤用品的。

在这个时候，立白还推出了立白牙膏，如果大家用立白的牙膏就会觉得在刷牙的时候总感觉到洗衣粉的味道，后来立白集团就购买了蓝天六必治这个品牌。那个时候蓝天六必治是一个独立品牌，隶属于广州立白，但是消费者不会觉得蓝天六必治里面有洗衣粉的味道，其实配方是一样的。蓝天六必治下面可以再推出不同的系列，防蛀系列，等等。这样的一个结构里面，立白还有蚊香，但是不敢叫做立白蚊香，它叫做超威。在市场上也是第四步。

这种结构看上去是很清楚的，但是也存在一个弊端，在整体进行运营的时候，比如说蓝天六必治是得不到集团品牌的帮助的。换句话说，立白做得再好，这个品牌的资产无法投射到蓝天六必治上，蓝天六必治在孤独地前进着，在孤军奋斗。要靠蓝天六必治自身资源把这个品牌打起来，就远不如佳洁士、高露洁等，所以它的发展举步维艰。任何一个选择都有利有弊，这是很显然的。

我们再看其他的一种模式，这种模式是集团品牌。比如说万科，我们还是以代号“A”来说。它的业务品牌这边用到万科加上什么，比如说万科城市家园、万科金色城市、万科地产，这都是一个姓，就像一个人的名字一样，把姓和名分开，同样都是“万科”后面跟一个东西。再到产品品牌下面的万科城市花园，这里面有不同的产品的组合。这种方式跟立白的品牌组合比较，就最大化地利用了万科两个字的品牌价值。只要它推出一个楼盘，如果叫金色万科，跟叫万科金色花园，那消费者的购买力是不同的。换句话说，同样的购买力，你叫万科城市花园就可以多卖三千，按照现在的楼价，甚至可以卖更多。

这是得到了一个品牌的保障，这时候毛利率就上升了又省钱了，又多赚钱了。但是这也有一个问题，就在于说，要想同时做高、中、低三个档次的房地产，也有一些困难。如果他做一个低档的，人家买中档和高档的消费者就不乐意了。万科是一个低档品牌，或者说低档的产品，我买了以后就没有面子。同样的如果中档和高档的卖得很好，要想推一个低档的，别人掉头就走。就好象我们买车，劳斯莱斯的要少了我们就不进去，先定一个价位，10万的还是20万的我再进去。所以很难，只能在细分市场上赢得一亩半分地，有可能是通杀，也有可能进入到其他的市场。在这种模式下，它的利弊同样也存在。

第三种模式，大家有没有用过宝洁牌的洗发水、护肤霜，都没有，它的集团品牌是脱离的，但是大家都知道宝洁公司有优秀产品，宝洁美化你的生活，宝洁的产品质量是有保证的，它的品牌应该是都不错的。它旗下的品牌是怎么做的，每一个牌子都是互相独立，是平行的关系，汰渍、碧浪，海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷、伊卡璐。怎么对这些品牌进行管理呢，从消费者需求来管。去屑的用海飞丝，对个别很小的小众女生可以用伊卡璐，等等，它已经细分好了。相比于刚才在万科案例中，产品都叫做万科，只在这一群人中玩，在这一块市场玩，它是每块都切进去。而且切进去之后，他们中间还形成良性竞争，以洗发水为例，从1988年进来一直到现在，他们占据60%的市场份额。洗发水技术门槛多低，拿点浆面兑点水、加点香精就行了，把标签撕掉根本不知道你用的是什么牌子的洗发水。就是这样一个绝对化产品的市场，愣是做出那么多的品牌，而且别人学不到，这是它做到位的地方。

这是说它品牌的好处，但是同时带来不好的是，每个品牌都需要巨大的广告来支持，要有巨大的品牌投入来支持，海飞丝、飘柔的广告翻了一番，这种高投入带来的市场的扩张性并不适合用所有的品类，但是适用于一些品类。与此同时，需要一个品牌管理保障体系，也就是品牌的经理人、品牌总监。所有这些设计都是公平的，而且要找到自己管理的人。这个品牌管理体系不是一夜之间就可以学会，就算把它的人都招过来，也做不好。这是它作为百年企业所具有的独到的管理体系的作战方式。

刚才讲到品牌架构，讲到他们的数量，讲到他们的关系，尤其是一开始讲他们的层级关系之后，不同层级之间的品牌，相同还是不同，有什么样的关联，最后反应到消费者脑海中，员工脑海中和社会大众的脑海中，可以把它分为两个部分。第一个部分，可以把它定义为价值观。第二部分，可以定义为识别观。这是什么意思，好象一个人在这里，我们把品牌拟人化，一个人站在这，识别观就可以识别出来。怎么识别的？可能是通过他的发型，可能是通过长相、行动、动作、音容笑貌，当品牌在不同的品类中处于不同的地位的时候，你希望给消费者一个什么样的识别。最简单的讲，你的形象应该是动漫式的、一种可爱的，还是应该是一种很专业的，或者是很高贵的。当你选择任何一个的同时，就意味着你选择了可爱就丢了成熟，你选择了成熟就丢了可爱。

真正的品牌战略和品牌定位的意义是让一群人爱上你，与此同时，你也抛弃了另一部分人。背后就有这样的定位和战略的支撑。识别定位，不同的品牌，集团品牌的识别和业务品牌的识别应该怎么处理，这里会讲到。再一个是价值观，你有了这样的形象，有了这个很专业的形象，价值是什么，我们是专业与品牌，我们还是专业与财务，我们是专业与技术，我们是高科技，我们是专业于服务。你玩的品类不同，你所在这里要树立的同样的“专业”两个字内涵又不一样。假设同时跨越几大品类的话，在这里面的“专业”是有不同内涵的。每个品类做不到老大，但是所有的品类加到一起，这个集团就有相当规模的影响力和品牌声望。下面的品类就像是老子跟儿子的关系，一个老子有十个儿子，在十个地方打工，做十种事业，但是不管怎么说，都是一家的，每个儿子都给这个家族形象增加了光环，同时这个家族对这个孩子也是一个认可。从而形成一个良好的互相驱动关系，这是一个好的价值观，这个价值观和识别观既有一些品牌各自成分，又有品牌的家族气氛。

我们再看价值观，这点是最重要的，因为品牌内涵与人的外表是很重要的。我们不要把它想象得太复杂，是一个强关联、无关联和弱关联，强有力的关联是什么，弱关联是什么，相对淡一点，还有一种是无关联，我宁可跟它无关联。举个例子，比如中粮集团，看看它旗下的品牌，大家可能都不知道它旗下有这些品牌，比如说福临门，这是食用油，市场上第二位；比如说长城葡萄酒，这个是第一名。比如说，蒙牛乳业第二还是第一的位置，现在是第二。它还有中粮地产，还有中粮期货，甚至还有很多。它在这里对不同的品类有不同的处理，你看福临门，采用的是弱关联，你看福临门最后的标签下面就有中粮集团，它的海报下面是放了集团的LOGO。还有一些是无关联的，它和蒙牛之间不出现关联。再有的直接把名字冠上去，直接就是中粮地产。它采用的复合结构，它的价值观是看这个品类需要不需要母品类、母品牌做的产业链。母品牌做的是规模和品牌，有央企的声望。把集团品牌打造起来了，自然的辐射到那些品牌上。至于有一些品牌不需要和母品牌在一起，比如说，伊利和蒙牛，伊利赞助了世博了，蒙牛就没有办法赞助。但是没有关系，我中粮赞助了，到时候看看怎么玩。无关联也没有关系，不影响我在其他的品类里用到集团品牌。

接下来我们看一下识别关联，识别关联在这里面也包括强关联、弱关联、无关联。如，平安集团和平安银行，这是很强的一个关联，所以一到春晚的时候可以祝全国人民平安，一下子全都受益匪浅，因为有这种关联的关系。再一个是屈臣氏，屈臣氏和和记黄埔之间是一种弱关联，这种弱关联体现在，哪怕屈臣氏在任何一个平面设计上写着隶属于和记黄埔公司，消费者得到主要的信息还是屈臣氏，但是随着他对屈臣氏越来越了解，他会对和记黄埔也会产生美誉度和忠诚度。从企业战略品牌角度而言，是不着急，先把屈臣氏的牌子树立起来，屈臣氏的品牌声望大于它对于和记黄埔的帮助。和记黄埔有地产撑腰，屈臣氏能帮我多少不在乎，但是也不能说没有完全关系，是弱关联。无关联是什么，比如说，SK-Ⅱ，SK-Ⅱ从头到尾拒绝把宝洁公司的LOGO放在那里，它认为宝洁公司是卖牙膏、洗发水、洗衣粉的，你走的是中高价位，但我是很高档的，宝洁两个字一来就像是清洁用品，我还怎么卖。当集团品牌对它有了负效应的时候，在这里就考虑变成无关联的关系。同样的，处理不同的品类的时候，也可以用识别观和价值观的方法把中间的关系对比起来。

到了品牌架构第五步，前面我已经制订了不同的层级，已经设定好了数量，然后到达这里面的关系，是老子、儿子、孙子还是兄弟，清楚了以后，模式搭起来了，关联度出来了，接下来是什么呢？并不是说做好这件事可以管五年、十年，我们的企业还要发展，我们还会遇到各种各样的问题，竞争对手也要变化，在这里就分成短期、中期、长期，在企业发展的不同阶段，会设计不同的层级关系，不同的数量，不同的组合，不同的关联。而在这个过程中，围绕着的核心就是整体的品牌战略。所以，整个品牌架构是由这五部分组成的，同时具备了远景发展性，这样的品牌架构是合理的。

品牌架构定了以后会走到哪里呢？就要竞争了。竞争战略是一个独立课题，怎么样来竞争，到底我在这里用三个品牌，这三个品牌属于不同的层级或者是不同的层面，他们的竞争对手是不一样的，或者说也可以是一样的，但是竞争的纬度不同。在这样的情况下如何处理竞争关系。最简单的，我们把它们划开境界，竞争就是两个字，攻、防。你到底是进攻还是在防守，这得有前提，你锁定了主要的竞争标杆和竞争对手。我们看一下进攻，进攻战略可以想得到的是正面进攻，你干什么我干什么。在这里面我举个例子，百事可乐攻击可口可乐，你打广告，我也打广告，你请一个明星代言，我请六个明星代言，你是什么价格，我是什么价格，是完全的正面进攻可口可乐。在中国市场上有一些事跟大家分享，可口可乐销售人员拿到市场部的策略规范，就是货物怎么摆放的规范，第一句话是“和百事可乐摆在一起”，百事可乐销售人员拿到的策略规范第一句话是“和可口可乐摆在一起”，他们是互相选定的竞争对手。与此同时，他们在攻击战中玩得最多的是营销商的细节，他们在品牌定位和品牌战略上既使可口可乐一直避免着年轻受众被抢走，百事可乐一直在抢年轻受众，这是他们竞争的一个交集和一个焦点。这样一个正面进攻，这只是进攻方法中的一种，进攻战略中的一种。它适用于大家资源差不多，体积差不多，能力差不多，或者你有正面进攻优势，资源更多的时候才可以采用。风险比较低，犯不了什么大错，但是代价比较大。

可是有些时候我们并不是拥有竞争对手什么样的资源，也许是先天资源。有些竞争对手命好，生下来就是国字号的，或者说生下来就拥有资本的力量在后面，或者说已经在这个市场上经营了多年，有它的品牌基础，有它的消费者基础。在这个时候，策略进攻就成为一种战略。比如说，现在伊利、蒙牛的背后都有资本，有的是国家级的资本，有的是摩根斯坦利的资本。光明牛奶当年也是响当当的一个牌子，现在在这种挤压下，人家在一个地区打的广告费比你的消费额还高，你怎么跟它打。如果大家是光明牛奶怎么做，要找空间了。虽然他们广告费比你多，气势也比你恢宏，这个时候，光明就选择了酸奶，酸奶在乳品市场里面是比较高端时尚的一个产品，同时也是对技术方面有要求的产品。比如一般的奶是做不了酸奶的，一定要用最好的奶。光明在这里就选择了酸奶，因为它有它的优势，它和达能之间有合作，它用股份换技术，换来了酸奶的技术。在中国最好的酸奶是光明牛奶和达能酸奶，它基于这个技术优势，在这个上面做正面文章，并且用它拉动旗下了液态奶跟常温奶的生意。这是为什么那么多老牌子的牛奶乳业品牌都被干掉了，而光明始能终雄踞在华东，伊利、蒙牛打不进去。

除了刻意进攻，还有什么办法呢？迂回进攻。迂回进攻是绕到它后面，退一步，直接把它端了。怎么迂回呢？舒肤佳作为一个香皂的品牌，它在市场有46%的份额，而且说实话，一块香皂三块钱、四块钱，对大家都不是太大的问题。可是大家要是用来洗手杀菌，舒肤佳已经说了15年的时间了，现在提到别的除菌香皂会觉得不踏实，都要用舒肤佳的才舒心。15年的广告就说了除菌两个字，白大褂往广告里一站，最后是情感，爱心妈妈护全家，买香皂都是女的，很容易被打动。用了十几年也没有什么不好，而且还有情感利益，我做了称职的母亲，价格也不贵，大家就都用。

如果你是男人怎么办？推洗手液，洗手液迂回来进攻，有一个广告，一块香皂放在这，张三拿过来洗一下手放回去，李四拿过来洗一下放回去，香皂是白色的，后来变得黑黑的，这还卫生吗？洗手液往那一放，每个人来按一下，多卫生，多干净，同样也除菌、温和、滋润，还把你的生活品质提升了。就这样，蓝月亮的洗手液推出来以后，根据宝洁的调研，很多舒肤佳的用户回不来了，这个迂回竞争促进了蓝月亮整个集团的发展，而且是一个飞速的发展。现在蓝月亮又延伸到洗衣液等，它这个品类也站稳了脚跟。这是跟宝洁这样一个品牌巨人PK和较量成功的案例。因为舒肤佳的品牌已经锁定在香皂上，当它自己也推出洗手液的时候，老百姓不相信，它在广州市场推出的时候，扔了1个亿，失败了，它的广告也播了，但整个产品推了六个月还是卖不出去，蓝月亮稳稳地在这个市场上取得消费者心目中认可的形象，就打赢了舒肤佳，这就是迂回战略。

迂回战略有时候也不是那么容易的一件事，还有什么样的战略可以用吗？包围战略，包围战略往往也是适用在恃强凌弱的情况下，尤其是对手不全面具备优势的时候。联合利华在一九八几年还是一九九几年的时候，和宝洁在全球范围内都是激烈竞争的对手。宝洁进攻联合利华，联合利华有力士洗发水，宝洁就开始对消费者进行研究，把消费者分为不同的人群。从去屑开始，然后再有飘柔的柔顺，然后再出现潘婷的营养滋润，再有后面的沙宣。看着这套组合说起来很容易，但是宝洁做下来用了八年时间。这期间它做了什么事，是怎么出来这个战略的，是做了消费者战略。把中国消费者对于洗发所有的需求列出来108个，也就是说，洗头对消费者是很简单的事，但是洗头也有相应的需求，有护理的需求，有对头发的需求，有对头皮的需求，有对于这里面各种各样的需求，甚至有品牌的诉求。把这些需求列出来一过，他就开始集中排序，看哪个是最重要的。在一九八几年的时候，它先推出了海飞丝。柔顺、不打结、不分叉，这些是排在后面的需求，所以又推出了飘柔等。它是用这样的方法排出这样的顺序，并且它会细分，消费者对这些要求愿意付多少钱，消费者愿意为去屑付的钱和愿意为头发不分杈的付的钱，金额是不一样的。

这是一个纬度的不同，此外东西南北的需求也不同，这当然有气候的原因，也有大家饮食习惯的原因。这些原因不去考证它，最后反映出来的需求不一样。所以当潘婷出来的时候，选择的市场是在西边和东边，而没有去到北边，没有到东北三省。这里面我想告诉大家的是，他们在西边和东边的数据也可以。了解了消费者，定下来后，把数据算出来，得到百分比，你就知道先干什么，后干什么，在哪里干，不在哪里干，这样的情况反应出来的就是包围进攻战略可行性。

总而言之，五种进攻战略所需要的再次组合和配合是不同的，无论是价格的，还是产品的，还是服务类的，都是不一样的。但是有一些道理是相通的，作为进攻方，也就是挑战者，如果只是依靠其中一种方法的话，你是很难取得可持续性的成功。你要进行组合，而且这种组合可以随着时间的推移不断改进。这是品牌工作者在工作的时候最有乐趣的事，因为市场天天都不一样。但是，品牌工作是充满着乐趣和创造的事。这是需要不同的组合工具。

相对于阵地进攻，防御是最重要的，当一个品牌进行正面防御的时候应该做些什么事呢？这里举个例子，海飞丝作为去屑的品牌，当年有很多品牌攻击它，现在也有很多品牌攻击它。当年风影提出来去屑不杀发，清扬也在喊：如果有一个品牌老是不能让你得到满意就应该甩了它，等等，清扬拥有来自法国的新科技等。这时候海飞丝应该怎么办？如果大家是海飞丝的品牌管理者，你应该怎么做，怎么宣传海飞丝。很简单，回到自己品牌最重要的核心价值上，回到自己品牌最重要核心的内容上，把它去屑的品牌内涵说到位，并且坚持下去。海飞丝曾经在一九九几年的时候犯过一个错误，它当时为了寻求发展，比较主观的选择了王菲代言，王菲同时还代言其他的品牌。王菲代言走的是时尚路线，整条广告30秒，但广告时间里没有谈“去屑”两个字。这条广告打完九个月以后，海飞丝的销量同比下跌17%。后来把相关的人换掉以后，总裁做了一个决策，海飞丝必须还要主推去屑特点。在随后的12个月的时间里，所有的广告继续拍去屑的事，广告的量没有任何变化，原来打多少，现在还是打多少。产品没有变化，包装没有变化，价格没有变化，甚至还减少了一些促销，一年的时间过去了，销量同比上升16%。

这个故事告诉我们，遇到发展困境和遇到竞争对手的时候，防御的第一大要点就是把你自己强势的地方再继续夯实，这是一个品牌最重要的基础工作，前提是你知道你的品牌诉求是什么。同样大家都知道做宣传，知道做广告，但是广告五花八门，上千条上万条，做宣传，所有的广告和稿件都是有用的，关键是看诉求的内容是什么。刚才海飞丝的案子告诉我们，诉求的如果是品牌核心的东西，它是可以带来最大的回报，如果你的诉求已经开始偏离了，开始走旁门外道了，或者是开始远离品牌资产，那么它的收益就退下来，这也是阵地防御的核心所在，坚持做好自己。

再有一种是刻意防御，刚才有一种是刻意进攻，当别人刻意进攻你的时候，你就需要刻意的防御。这里面指的是联合利华在宝洁包围它的洗发水的时候，它创造了一个品牌叫做夏士莲，因为它找到一个很好的消费者切入点：黑芝麻的成分是有好处的，推出了夏士莲的黑芝麻，而且比之前便宜30%。在这样的情况下，潘婷是宝洁的，宝洁的总裁会跟它打，把潘婷也降价30%吗？那就会损失毛利率，而且也会损失潘婷这个品牌。于是，宝洁开始从品牌数量、品牌组合做文章，因为品牌多牌就多。宝洁就开始这样选择，“一颗红心，两手准备”，拿我最大的、占24%的市场份额的飘柔推出一个子品牌，子产品，也就是飘柔的人参产品。创造一个新的品牌和你的新品牌打，同时我用我最大的品牌推出一个子产品线，这是夹击。当然了，这里面都是可以防御的，而没有牺牲掉潘婷的品牌价格和品牌的形象定位。这样和夏士莲打，当夏士莲涨到5%的市场份额的时候就被打回到2%的市场占有率了。所以，当它的品牌架构下面，品牌组合下面，宝洁最大化地保护了自己的利益的，而杀掉了竞争对手，这种就是可以防御的战略。

此外，当别人进攻你的时候，或者是准备进攻你的时候，我们经常有一句话，进攻是最好的防守，这句话体现在先发制人和后发先制这两个词上。联合利华是一个品牌，它有一个极好的诉求叫做“含四分之一的乳液精华”。在我国的台湾市场上，当时宝洁四大品牌也占据了45%的市场份额，但这个“含四分之一乳液精华”是台湾消费者喜欢的诉求，联合利华一举推出洗发水就占到市场第二个的位置。联合利华后来又进攻到韩国市场，也攻打宝洁的牌子。

再后来就开始进攻大陆市场，那阵子广州宝洁也是非常的紧张，因为市场被抢了。他们决定采取先发制人的战略，就是用玉兰油的品牌推出沐浴露，先进攻多芬赖以成功的沐浴露，不让它在沐浴露的市场站稳脚跟，从而让它在其它产品市场也没有办法再延伸。于是，宝洁公司的资源向玉兰油的沐浴系列倾斜，打出一个“含75%的乳液精华”这样的品牌战略，同时，借助了玉兰油在护肤品母品牌的资产效益，夯实了玉兰油的母品牌，又靠玉兰油这个品牌提高了在中国女性消费者之间的形象知名度。历时六个月的时间，多芬在货架上几乎一动不动。因为同样是新品牌，同样是沐浴露，一个是玉兰油的，一个是多芬的，多芬首先在品牌知名度上就输了一截。一边是四分之一的乳液精华，另一边是75%的乳液精华。从诉求上讲，就算是没有差别，但是四分之一也占不到便宜。更何况，从玉兰油的领域里面再推出这样一个产品，可以投入的广告资源比创造一个新品牌可以投入的广告资源和货架的资源是不一样的。宝洁玉兰油的战略基本上是属于先发制人、恃强凌弱，导致多芬在六个月的时间里基本没有动静，后来它基本也就永远地退出了中国大陆市场，无法获得它在台湾和韩国的成功，成为联合利华的一大憾事。这种就是充分利用品牌的资产能力来进行一个竞争战略的事件。

汰渍在被立白打得一塌糊涂的时候，开始降价了，降价降得比立白还要便宜，差不多比立白的洗衣粉要便宜12%左右。当然它一开始用万芳生产，但是产品的质量如何消费者一开始是感受不到的。立白当时已经有几十亿的规模了，在这样情况下，是不是应该降价呢，竞争对手降价了，我是不是应该跟着降价，保证我第一的位置。这是无奈的选择，但是立白没有这样做，立白创建了一个新的品牌叫做彩旗，虽然彩旗卖的价格比汰渍的还要便宜，甚至产品更烂，成本更低，几乎已经到达了成本最低的极限了，已经是国家规定的最低的标准，但是这个牌子让汰渍无法抢到足够多的低端用户，他们把彩旗叫做战斗品牌，或者是游击品牌，它是跟汰渍在这里捣乱的。与此同时，立白在高价位上拼命的打广告，洗得干净又不伤手。这两者一做，结果发现汰渍没有抢走立白，而它推出来的低价产品也没有得到足够的增长，与此同时，它自己的毛利率也被拉低了，汰渍是进退两难，被高价和低价夹击。

这就是一个在品牌架构战略中竞争战略的一个体现，我不一定那么死板，不一定面临着跟或者是不跟的问题，而把战略变成跟或者是不跟这里面产生的纠结是要牺牲毛利率或者是牺牲消费量的，这是一个矛盾。但是矛盾是可以对立统一的，并不是一是一、二是二的问题，中国人最擅长做这点，但我们的传统文化里面，我们用得最多的是阴阳互相转换。在选择战略的问题上，往往有面临着不一定是选择非彼即此，而是找到第三把刀。但是这第三把刀从哪里来，要回到本身对品牌的理解，有多少品牌，品牌之间有什么关联，每个品牌有什么样的优势，能不能创建一个新的品牌，当这样的牌子多了以后，就会发现游刃有余，而不是陷到一些现象问题表象上做出一些对阶级发展有伤害的战略。

防御还有一种是运动防御，这种运动防御比较有利，没有一个既定的品牌资产，或者是既定的品牌核心，它是在竞争中、运动中自然而然发展起来的，特别适合品牌发展的初级阶段和中期阶段。这里举个例子，佳洁士和高露洁，或者黑人牙膏，高露洁比佳洁士早五年进入中国市场，一直在打防护，佳洁士最强的产品就是防护的产品，佳洁士是来自宝洁的，高露洁是高露洁公司，这两家公司在牙膏的防护上逐步推上。佳洁士一开始就锁定了它的品牌资产是防护固齿，所以高露洁一开始就敲贝壳，我们的目标是没有蛀牙，佳洁士一开始敲鸡蛋，后来就说，防护要从根部开始，后来也说，我们也可以修复早期蛀牙，什么都来了，都是防护。讲到一定程度，大家防护谁也赶不上去了，随着中国消费者刷牙越来越好，蛀牙的情况也越来越少了，大家发现，市场上黑人牙膏在增长，黑人牙膏在讲清新，这个时候高露洁就推一个冰霜，请了周杰伦代言，佳洁士推茶爽。同样是清爽，我更有本土消费者种茶，做了两年的调研，中国消费者的茶叶是可以吸收口腔异味、持久清新的，而且大家不会觉得牙膏有茶会造成牙齿变黄的问题，确实取得不错的成功，它的防御也抢到一块市场。再然后，就开始推超白，高露洁也有推超反白，佳洁士开始推好白。在这里就是说，品牌在这里了，后面的品牌跟着你走，哪个做大了，我跟着你走，我的广告费比你多，我的品牌的综合实力比你的强。虽然从防蛀游离到清新、游离到美白，可是并不有损于佳洁士作为一个有声望的牙膏品牌的组合。换言之，这种变化是在具体的功能，或者说是在功能定位上，但是整体的形象定位是没有发生转移。就像是今天可以穿西装，哪怕我穿一个唐装或者是中山装都可以有不同的展示，但我还是我，我还是一个品牌顾问，我还是一个品牌讲师，但是如果我今天穿上奇装异服，我穿上少数民族衣服上来，把我的发型染上红色、绿色，这样大家就喝倒彩了，仍鸡蛋了，赶快下去，不要到这里闹事。佳洁士的运动防御看起来是留守，中间是有不变的部分，这样保证了运动防御的成功，否则就变成朝三暮四狗熊掰玉米。

还有收缩防御战略。欧莱雅本来也是一个不错的品牌，但是全国的市场被玉兰油打得节节败退，因为欧莱雅法国公司不愿意在中国多掏钱，在这样情况下，应该做的一个选择是收缩防御。收缩到都市里面，把目标人群进行聚焦，从一个广额大众聚焦到另一个小众上，一旦聚焦到小众就更有说服力，打的科技化的形象，打的所有诉求都可以围绕着都市白领骨干精英，就可以成为形象上比玉兰油更好的牌子。事实上，它的毛利率高于玉兰油，净利率也是高于玉兰油的。它走的是利润导向，就不再走销量导向。这样的收缩防御成就了欧莱雅，整个欧莱雅集团在中国不但阻止了全球的亏空，还赢得了全球的增长，这也是说，他们这个战略是对的。

就此而言，作为一个防御的品牌战略，在这里面也有很多种选择。同样，你作为一个领导者在一个细分市场上，或者在一个品类上你需要做好的不仅仅是一件事，而是更加全面的东西。只有这样才能更成功的把重要的因素协调起来，防微杜渐、防范于未来。当我们的品牌战略已经OK了，我们的竞争战略也清楚了。接下来要做的事，最重要的是，任何学院派的理论家都不会说出来的，就是一个管理体系的保障、品牌组织。

做品牌的应该是什么样的人，是丰富的和有创意的，还是逻辑很严谨的、战略思维很清晰的，或者是非常吃苦耐劳的，干起活来昏天黑地，不知道苦不知道累，活干得特扎实的。不同的岗位，需要不同的人，不同的人也会适应不同的岗位。这个问题其实是一个伪问题。可以这样讲，任何一个人，都可以做好品牌的工作，只要可以做到扬长避短。但是这远远是不足够的，最重要的是这个企业要有一个品牌管理的系统，把任何一个人放好，只要这个人可以扬长避短，这个系统都可以运作起来，因为它有规矩，运作起来以后品牌工作就能够实施开了。

首先集团的品牌组织要解决四大问题。第一个问题是，作为总部，在这里我们叫做集团，和品牌部门应该各自扮演什么样的角色，定义清楚了。然后集团与品牌部门各自承担什么样的职能，决策决定了你的职能和权力。那么，确定职能之后，组织体系构成一个什么样的模式，在这个模式下面，你有什么样的流程进行管理，把握什么样的关键。简单说，对于管理层是整个企业管理品牌的规划者、监督者和服务者。作为管理层必须要有一个规划，因为只有它才最清楚企业的总战略，因为离开了总战略，品牌战略都是纸上谈兵，只是一个局部，在大部分的企业中都是一个局部。同时，也是一个监督者，要进行评估，要对结果评估，而不是评估过程。再就是服务，做品牌工作要想在大集团、大企业内推进很多项目和很多的事，那是很艰难的，因为要渗透到方方面面的部门和方方面面的人，这时候管理层的支持就很重要，它应该是扶持的。

品牌管理中心或者品牌管理部门是具体的执行者和营销工作的驱动者，因为在品牌上面的透支，就意味着你在这里把品牌牺牲了。简单的说，你对消费者的资源投入减少一点、简单一点，你对供应链的谈判砝码就会变化一点，因为可以改变整体的毛利率。这个时候整个营销工作的驱动就只能用品牌来完成，而不是销售拉动。销售拉得好，品牌只是一个协助销售，或者是促进销售的话，品牌的威力就只是一个服务型的工作。

另外管理的结构上，不要讲得太复杂，要么是集权，要么是分权。集权就指涉及到品牌的事全部收归总部，这样是有利的统一性、标准化，弊端是可能还不能兼顾到小品类。比如说，我有八大品类，八大产业，这个产业可能比较小，我放在总部，关心少一点。还有一种，每一个产业，每一个品类下面有自己的品牌管理部门，把自己的产品品牌和业务品牌做好，与此同时，集团总部有一个品牌管理中心，管理是什么，集团总部和业务品牌之间的关系、关联、规范，这样架构就清楚了。可是究竟采取集权模式还是采取分权模式，这个很重要。

还有一个是，品牌怎么做架构规划，你选择集团做一个牌子，很简单，集权就好了。但是属于在这里用的组合，母子组合或者是多品牌、纵向延伸、横向延伸，那么在这里就要开始考虑适当的集权和分权或者是复合的情况。定下来了以后，具体的职能和架构确定之后，品牌管理体系的关键流程就是执行上的细节了，形成项目立项-项目计划-项目监控-项目评估这样一个闭环，保证工作越做越好。开始做不会完美，肯定有一大堆的问题，但是第二次做，低效率推进到高效率，两年、三年、五年以后会更好，即便是宝洁公司，它今年做的事和去年做的事还是不一样，总的都是在不断的进步，不断的优化，最后才能激进，最后能够做到最完美的态势。

品牌声望管理知道了，现在落实回来，今天大家来的都是我们集团品牌方面的精英，最了解品牌的人，同时也是这个品牌操作的人。我再跟大家分享一下，真正做事的时候，实战的时候是怎么样做品牌声望管理的，时间有限，我讲的只是思维性的，我们怎么来思考，它的架构是怎么样的。这里有一个品牌声望管理，大家做事的时候，做项目的时候有一个基础框架，叫做who、what、how。记住这三个单词，也就是说，“who”是谁，你的目标是谁？“what”你在这里面宣传的内容是什么，我们的品牌定位是什么？“how”具体的品牌实施，选择什么样的工具和武器来工作。

我们可以先来谈一下品牌手段。有两大块，一个是宏观手段，一个是微观手段。他们的目的是要明确品牌定位的方向，我们刚才讲过有很多定位，宝洁公司即便推出那么多的牌子，各有各的定位，但是不能拍脑袋的，那么多的品牌要拍脑袋都要拍扁了。怎么来界定我们的顾问？首先看一下宏观的，企业战略和竞争战略，这就确定了一个外围。再有一个，我们能不能做到，现在品牌的能力、品牌的资产和品牌的资源，多有多的做法，少有少的做法，具备能力有具备能力的做法，不具备能力有不具备能力的做法，但是不能不思考，当思考清楚了以后，我知道我需要什么，企业需要什么，我可以做到什么样的时候，品牌战略定位就出来了。到底是保卫，还是挑战，还是策略，或者是游击，这样品牌定位就形成了。明确了方向之后，我们就开始找我们的目标消费者。

首先可以覆盖大众，覆盖大众就意味着你的价格迈不过去，因为他们没有什么特别的需求，大众的需求就是最基本的需求，只要能够满足他们最基本的需求，他们就OK了。而在这个过程中，其他人也可以满足他们的需求，我说的其他人指的是你的竞争对手，所以差异化就很难做。看上去大众市场好像力量很大，但是都不是你的。好，那就小众，我瞄准了小众市场，我可以卖得贵一点，容易找得到它的市场，但是将来怎么延伸？发展到界定阶段，有了边际效益以后怎么扩张？你是不是需要不同的角度去做？你需要不同的品牌，你的品牌能不能承载？还有更极端一点的，做奢侈品，这个可以卖到无比的贵，毛利率无比的好，但是你的规模能不能撑得住，可以上得去吗？

一般说，界定目标客户的时候，可以给大家提供一个工具，就是从筹备这四个方面来，量够不够大，我们的产品有没有胜算，能不能满足他们的需求，甚至超越他们的需求，他们的这种需求力是不是够强，越强就可以承载更高的价格和更多的量。另外，我们的执行力能不能到位。这里面谈到的是目标客户的界定，往往可以用到一些竞争模型来区分我们的目标客户到底是谁，简单点可以分为轻度、中度、重度，分为老、中、轻、少，分为东、南、西、北，纬度可以有很多的方法，但是基于消费者调研才能得到最有意义的分类方法。再谈到品牌定位，品牌定位是消费者、消费大众，包括我们的合作伙伴最后能够得到“你是谁”的问题。基本上的定位法，也就是说，一个好的定位是可以把你的用户拉过来，让它远离竞争对手，当把用户拉到你自己品牌这边来，让它远离竞争对手，你的定位就成功了。不好的定位同样是被别人拉走，你不定位自然就被别人定位了。

比如说，我今天到台上来分享一些课程，分享一些内容，如果事先主持人不介绍一下，我就这样上来，我也不介绍自己，我直接开讲，大家对我的印象肯定是五花八门的，有的可能会觉得这个人这样那样的，因为我没有定位自己，所以大家有这样的感觉。但是一旦定位了以后，大家就知道，这个人是搞品牌的。我的价值就不一样了，我从一个说话语速快的人变成做品牌的人，我的价值不同，同样，我们的品牌要去说服消费者。我们海航是干什么的，它的差异化在那里，给我们目标客户带来的价值是什么。

就说一个窍门，窍门是什么，我们要结构化，一句话定下来，这个品牌A就是这句话，那么这是直扑结果，直扑结果风险是很大。第一，是不是可以面面俱到的兼顾到；第二，是否具备可复制性和可发展性。品牌绝对不是意识，不是一个精简的东西，不是一个广告，品牌在这里它一是门科学，科学在于它会基于品牌的愿景与使命，叫做企业的战略，它与企业的文化是息息相关的。然后基于目标客户的定位，你定位了这些目标客户了以后，你就知道它的需求量、需求点，可以支付的驭驾能力，还有它的情感需求，最终反映到你的定位上。

第一块是功能定位，功能定位就是实际带给它的利益点是什么。在中国市场上，除了讲第一点，还要讲支持点，为什么可以做得到。比如说，舒肤佳的除菌就是它的功能定位，海飞丝去屑也是同样的。再一个，定位直接决定了你的档次，你在哪个档次上。除了档次之外再一个就是你的个性，你可以看得到，这个品牌是什么个性，与什么相关，千万不要跟我说与领导人相关。一个品牌的个性应该是与目标用户相关，你的目标客户锁定的是90后，你就不要一本正经的。你的目标客户锁定的是60后的，你就不要嬉皮笑脸的，简单点讲，就是这样。但是往深层次讲，你是否足够了解你的目标人群，当你界定你的目标用户的时候，是在拍脑袋，还是经过调研的？最符合的目标客户之所以能够贡献这么大的消费量，是因为什么原因在这里。一个月飞六次飞机的人和一年飞一次飞机的人是不是不一样的，他们有什么不同，他们的不同体现在他们的风格、他们的形象、他们的个体上，这都有什么不同？它在旅途中需要的是温柔，还是安全等，这些东西都需要有个标准。最理想的情况下，你就发现我一共有十个词，这个词让他们同意的百分比有多大的差异，他们能为这十个词付出的价格又有多大的差异。再就是品牌管理改善我们的毛利率，扩大我们的销量。

具体实施的内容很繁杂，我们换个纬度给他们进行归类。三个生理性时刻：消费者接触到，或者说我们的用户接触到我们之前，接触到的时候和接触完以后，我们对三个时间、三种情景来分析我们的项目。在这三个点上，影响消费者的层面不同，在接触之前是脑海时刻，让他对你产生印象，对你产生了解；接触的时候是一个眼球时刻，也就是说，他真正在这里决定是否要购买了，决定是否要使用了；最后一个时刻，口碑时刻，往往也是最重要的时刻，当用完你的产品以后，无论是满意还是不满意，他会主动的宣传，帮你拉消费者或者是帮你拒绝消费者。任何一个品牌要做的事，永远离不开这三个时刻，但在这三个时刻上用的工具、用的手段和中间的关键词是有所不同。

我们先看一下接触前这个时刻，这个是脑海份额，消费者怎么思考这个问题。第一点，这是什么，你到底是什么产品，你到底是谁，有什么用。这个时候功能定位就开始起作用了，前面这是什么，这是你的识别，知道你是什么了以后，知道功能定位有什么用，就开始问自己，我需要吗？我们联想到目标消费者的时候，需求力和需求量就体现在这里，是不是要了。再然后，他能够做到吗？同样我们讲功能定位的时候，除了讲第一点以外，我们是不是真的可以做到怎么论证让他可以做得到。再一个，这个产品行吗？这个是差异化。如果你了解的是大众，可能艰难一点，如果是大众中有一群小众是一种逆行，你怎么做呢？要回答几个问题，广告、媒体和公关。广告和媒体这两块是属于硬传播，你用什么样的广告形式来打动他，当你跟他进行沟通的时候，视听效果是有效的。再涉及到公关是软传播，是和你的形象息息相关的。

在接触的时候，也就是第二个生理性时刻。这个时候我们开始提供产品、提供服务了，在这样时刻里面，要索取的是他的眼球，也就是他的关注点，他解决的问题是要不要买，是不是值这个价，是否现在就买。这三个问题使我们做很多的促销活动，也就是下面讲的工具，促销和活动这两个是可以解决的。促销不要简单的理解为是一个价格促销，促销的形式可以有很多种，组织促销、积分促销。当然无外乎两种，一种是一次卖出更多的量，一种是卖给更多的人。我要卖更多的量可以连带销售，我可以捆绑销售，可以给他一个利，你买往返票和单程票如何如何；卖给更多的人，在这里面就用其他的东西吸引他没有尝试过的。这些是促销，大家可能比较熟悉，此外还有活动，这个活动起到的作用是什么，是举起你的旗帜引起了关注带来了销售。这个活动就有很多了，最著名的是蒙牛的超级女生，这个活动直接卖掉两亿多元的产品，这种大活动的效益有些时候是可遇而不可求的，这就在设计活动的时候有自己的流程才能做好。

第三个生理性时刻，这个时刻是最重要的，就是口碑。怎么形成你自己的口碑，除了产品自己说话之外，还要帮着你的消费者宣传，你要给他创造一些故事，你要有你的产品体验的表述。同样是服务，你的服务是落实到哪里的，怎么把它形成语言，怎么创造出一些新产品推广的故事，或者是老产品复兴的故事。同样的产品，不同的表述，从而使它在这里有不同的传播效益，不同的口碑。因此，整个品牌管理框架在这里面是由诊断开始，到达你的客户分析，回到你的品牌定位，最后落实到一个品牌持续上。

听上去是对的，其实不然。比如说，我们做一次赞助活动，有两个电视台，我们做赞助，一个说我要清楚这次赞助花了多少钱，能提升多少销量，能给我带来多少消费者，这算不出来，算出来也是蒙的，或者是算出来也是瞎编的，这给领导也不信，给我自己看，我自己也不信。不错，这是算不出来的，我的赞助是一百万、两百万，我带来的效益有什么不同，但是在实际过程中我们可以用一个方法叫做标杆。标杆可以有两种比较方式：一种是纵向对比，一种是横向对比。纵向对比是同比过去，比如说，我过去给湖南卫视做了一次赞助，这次我给中央电视台做了一次赞助，我看看这会差多少，我会比较赞助这两个栏目，它们的收视率和覆盖率有什么不同。从最简单的做法我就知道，当我赞助湖南卫视这个项目的时候，我有多少消费者见识到这次赞助活动，他们有多少人知道了。再就是覆盖率和收视率算出来的总人口，比如说是八千万人，我花了这么多的钱，最简单的是可以计算千人成本，今天我让每个人知道，我这次赞助活动是海航赞助的也好，是大新华赞助的也好，成本上每个人花了多少。再跟中央电视台做一个活动，覆盖率和收视率会有所不同，有所不同以后我也知道，这么多消费者里面，我花了多少钱，单位成本是多少，但是绝对值是没有意义的。因为别人不是说收视到了就记住你，或者说他收视到以后就来买你的票。可是回到前面，我们吸收的是来自整个品牌的知名度，我们把知名度拉得越高越好，越多的人知道越好，这个时候我花的钱和单位值就可以进行比较，他们可以进行相对的比较。这是一个同比的纵向比较的概念。

再一种就是横向比较，在横向比较上，同样是一种赞助，我赞助的是电视台或者说我赞助的是某一个活动，或者是某一个事件，或者是报纸上的某一个栏目，花的钱肯定是不一样，但是无论是哪一个，我至少有一个人数。同样的我们回到每个人的单位成本上，报纸的发行量能够到达多少人，效果和我们的电视转换率是一样的话，这个时候就可以比较。而且在这里面跟大家分享一下，无论你今后怎么算，你都会发现，越大的媒体其实单位成本越低，虽然看起来价值更高。就好像说，我们评估一个广告投放费，中国投哪个电视台的频道最便宜，大家可以自然脑海中猜想一下。第二个，能便宜到多少钱，平均一个人的身上花多少钱，假设我们的消费者是中国所有的老百姓。有的人会说，是这个台那个台，尤其是做过媒体工作的还会更有概念，这个台投30万一条广告，比如说央视一套，那个台24万，可能那个台便宜一点或者是怎么样，但是真正最后广告产生的效果到达人群上的，最便宜的是中国中央电视台少儿频道，不是央视一套，也不是任何一个地方台。便宜到什么样的地步，我先给一个标杆，中央一套每个人的身上花到的钱是6-8分，尽管你买的广告时段不同。但是在地方台，比如说上海文广，你可能花到的是两毛钱，回到央视少儿频道，大家想也想不到，这里面是有两个公式的，一个是它覆盖多少人，一个是广告卖的价格。事实上，最后大家不会买少儿频道是因为覆盖到的人是孩子，孩子们可能不会来买你的产品，除了卖少儿用品的那些厂商，但是这里面告诉我们三个内容。第一个内容，你要先界定你的目标消费者，直接会决定了品牌投入费用的偏差和效用。

第二，一定要算，多算胜，少算不胜。刚才讲的只是举个例子，一个到达人口的纬度，还有很多纬度没有计算，千万不要说这个东西没有数据，这个东西是算不出来的，是不科学的，你算了总比不算的好，你终究可以通过标杆的方法找到一个更合理的位置。当历史上我们有什么项目大家公认做得比较好的，我随便讲，比如说，欢乐中国行、同一首歌做得好，大家都必须认可。大家再策划什么节目的时候，我们就可以说，这次比上一次的效益更高，因为花的钱更少，覆盖的人更多。如果我们算出来以后，发现上次做欢乐中国行是这样，这次我做浙江卫视，听上去好像也不错，好像两者不可比，但是如果算下来就发现，可能会不挣钱，我们就不做浙江卫视，如果更挣钱，我们就做浙江卫视，没有问题。

第三个问题，你一定要优化。界定了目标消费者，或者是建立在自己计算的投入产出合理前提下，你的优化在哪里，就在于不要重复过去所做的一切，或者说不能把全套东西都同质化了。你一定要在这里面找到亮点做得更好，更好体现在获得产出更大，或者投入更少上面，只有这样才能形成一个良性循环。事实上，我们的品牌体系也好，我们品牌管理的框架也好，就是在这样的过程中间发展起来和建设起来。

记住这三点，倒回到who或者是what就很清楚了。我们要算的是who，目标消费者的多少，单位成本的多少；我们可以去优化的是我们的what，我这次说的内容和过去说的内容有什么不同，哪怕是同样的一首歌，我再做一次，上次同一首歌叫做“魅力海航”，这次我们诉求什么，我们把海航跟什么挂钩，就更好地体现海航的品牌定位，这是可以优化的品牌定位。再有就是品牌的实施过程，过去单一的方法这次能不能进行组合，除了赞助以后还有没有地面的促销。最简单的，门票和这里面策划的内容能不能线上线下结合，直接跟销售挂钩。所有这一切就可以构成who和what的品牌管理一个体系。它瞄准了三个生理性时刻的某一个就可以发挥巨大的作用。

首先，可以理清各级品牌和各利益相关体之间的关联。最重要的是，可以驱动企业发展，一个是终端用户的吸引力，一个是销售的规模力，一个是业务组合的规模力，还有产业链的管控能力，投资机构的信心信誉，内部员工的向心力和社会的影响力，这些都是有充分论证的，都有数据和事例的。终端用户的吸引力，如果说有品牌我们姑且把广告摘出来，在广告和销售并行的情况下，各消费者的购买欲在中国可以平均到达45%，如果没有广告只有销售是18%，这里面差了27个百分点，这就意味着品牌上面投入现金流可以换来销售的规模。

此外，销售的规模本身也可以通过三个地方来实现。第一，更多的销售网点愿意加盟知名品牌。这里面有个例子，王老吉在打造“怕上火，喝王老吉”之前，只是一个广东的区域品牌，而在此之后，它就成为全国的扩张性的大品牌，销售额也从7000万走到150个亿。而南孚电池在真正做品牌工作之后，可以拥有300个经销商，而同样品质的电池，价格一模一样，有的可以低一点。同时，有了品牌之后，每个网点可以捕获更多的买家，从一个买家身上可以销售更多的产品。在这里面也都有充分的数据来支持，比如说耐克，同样一家店的营业额平均可以走到大于60万一个月，最高可以走到1200万元一家店一个月，但是李宁的品牌比耐克要弱一些，它最后的结果最高的店只卖到200万元，平均只能卖15万元，所以它必须用更多的成本来打造销售额，这是品牌带来的不同。

因此，品牌的投入是用现金流来换取生意的规模。业务组合方面，有的品牌可以延伸，佳洁士不但有牙膏，还有牙刷，但是哪块做得好？我们看一下我们中国的云南白药，有白药，有创可贴，有气雾剂，有膏药，还有牙膏，而且牙膏的价格是佳洁士的两倍多。神舟只有PC，联想除了PC还可以卖服务器，还可以卖电子产品，还可以卖手机。同样的一个品牌，延伸出去的是品类和延伸出去的组合带来的是规模的不同，因此，用现金流投入到品牌上可以换取到生意的规模，也可以产生业务组合的集成效益，前提是要理得清这个品牌战略。

有了品牌声望之后，对产业链的管控，比如说和供应商谈判，和下游的渠道商谈判，这个时候完全不一样了。比如说，国美和五星电器都是卖家用电器的，五星电器是华东的区域品牌，最后他们的进货价差5%，一台电视长虹电器只赚5—50元，这5%意味着什么，这个渠道进货价的5%是多大的利润差异。而家乐福对比欧尚，同样都是超市，通道费用家乐福就可以多收7%，因为家乐福在这里有一个口号“要做到周围三公里之内价格最低”，它以这样一个品牌的诉求去压榨它的供应商，去收集它的通道费用。假设一年大家都做一个亿，它只做700万。然后整体的渠道佣金，一个是33%，一个是25%，欧尚对比起家乐福，它未来的发展速度和发展空间就越低，这也是品牌声望带来的上游和下游谈判砝码的不同。投资机构不用说了，前面已经讲过一个市值和销售规模必不存在的同比关系，它在这里面的品牌声望是一个巨大的障碍。

员工的向心力可以跟大家分享一下。这是一个猎头分享给我的。同样级别的人他们有一个指示，宝洁公司的一个员工同样的岗位，比如说，是一个总监级，可以拿到100%的工资，立白要想挖这个人就必须付出150%，假设说他的年薪是100万，立白要想要这个人年薪得是150万，如果纳爱斯要挖这个人就得付200万，如果是另外一个正在成长型的企业就要付出300万，这是员工市场价值。员工市场价值大家可以看到，员工是同样的员工，技能和水平是一模一样的，但是企业品牌声望不同，所以你支付给员工的工资是不一样的。换言之，当一个公司品牌声望做大了以后，可以提升员工的社会价值，自己员工的士气提升。另外还有招聘，招聘的受约因素很多，地域因素、薪酬因素等，可是中间还有一个很重要的，现在的年轻人都愿意到大企业去工作，他们认为可以学得到很好的东西，将来有很好的发展等，而无论是不是这样，但是一个品牌的光环效益是很重要的。

强大的品牌声望可以带来足够的社会影响力，这个社会影响力可以体现到家喻户晓，包括是国家民族的骄傲。不光在中国是这样，在全球都是这样，这次谷歌的事件可以看得到，它的品牌声望不仅仅是在美国社会的影响，甚至是全球社会的影响，它敢于跟一个国家叫板，当然它这样做是很愚蠢的，但是它毕竟是对自己品牌声望有这样的信心。像麦当劳，它的核心价值已经脱离自己的品牌自身之外，但是它可以代表美国的文化。像这种已经把品牌的声望上升为社会影响力，因此，通过品牌声望管理，最后我们可以得到规模、毛利率和社会名望，这三样东西是品牌声望最后实际能够驱动企业发展的力量组合:迈出更大的规模，卖出更好的价，取得更低的成本从而提升毛利率，以及最后赢得社会名望，取得长远发展。